「ミーティングが多すぎる。作業をする時間が全く取れない」
「ミーティングを設定したいのに、参加者の予定が全く合わない」
おそらく、多くの人々が、この悩みに直面しているのではないでしょうか？
しかも、たくさんの人が課題意識を持っているはずなのに、なぜか中々解決しない。
いったい、「ミーティング時間が長い問題」は何が原因で起きているのか？
私も以前、コンサルタントだったときに、ベンチャー気質の企業や、The日系企業、それにお役所まで、色々な現場でお世話になりました。
そんな中で気付いたのは、「ミーティング時間が長い問題」にも様々な種類がある、ということです。
今回は、コンサル時代の実体験も交えながら、ミーティング時間がなぜ長くなってしまうのか、その構造に迫ってみます。
よくある失敗
まずは、「よくある失敗」についてです。
ミーティング時間を短くしようと思って打った施策が、なぜか生産性をさらに下げてしまう。
こういった地獄絵図に共通して見て取れる傾向があります。
それは、「とにかく施策が場当たり的」であることです。
実際に私が見聞きした事例を2つ紹介します。
失敗①30分刻みのミーティングで埋め尽くされるカレンダー
「1回の会議は30分まで」
一見、画期的に見えるこのルール。
しかし、このルールを作ってからしばらくすると、逆に会議の数が増えてしまった。
こんな事例がありました。
とりあえず30分でミーティングを設定したものの、時間内に終わらせることができず。
そこで、別日に延長戦の会議の予定を入れてしまう。
その結果、30分のミーティングが2回、しかも別々の日に入ってしまう。
これじゃ本末転倒です。
失敗②ミーティング後の無限スレッド
「1週間に行っていい会議は5回まで」
このルールも、使い方を誤ると、不効率を招いてしまいます。
会議の数は限られている。
だから、何とかメールやチャットで意思決定しきろうと頑張る。
でも、なかなか決められない。
気づいたら、メールのスレッド数が50件。
これも大袈裟ではなく、むかし実際に目の当たりにした事例です。
なぜ、こういったことが起きてしまうのでしょうか？
ミーティング時間は3つの変数で決まる
以上で述べたような失敗をしないためには、思考停止して、本に書いてあったルールを「場当たり的」に導入してはいけません。
なぜ、ミーティング時間が長引くのか。
その真因を見極めたうえで、きっちりと真因を潰せる施策を打たねばなりません。
では、どうすれば真因を見極めることができるのか？
まずは、「ミーティング時間」が何によって決まるかを見ていきましょう。
ずばり、これです。
- ミーティング1回あたりの時間
- ミーティングの回数
- ミーティング1回あたりの参加者数
この3つの変数の掛け算によって、ミーティングの時間が決まります。
これらの変数のうち、どれが悪さをしているかを見極める必要があります。
「ミーティング時間が長い問題」の構造
やっと材料がそろったので、そろそろ本題に入ります。
私がこれまで色々な現場で見聞きしてきた事象を整理すると、以下の構造になっていることがわかりました。
ミーティング1回あたりの時間が長くなる原因
「会議の時間内にゴールが達成できない」
「毎回、会議に1時間かけてしまう」
これらの原因は大きく2つあります。
①議論が発散しすぎて、意見がまとまらない
1つ目の原因は、議論が発散し過ぎて、意見がまとまらないときです。
この原因も、さらに深堀すると、2つあります。
第一に、ミーティングの参加者が多いと、出てくる意見の種類も多くなるため、合意形成の負担も高くなります。
第二に、主催者のファシリテーションスキルが低さです。ミーティング1回あたりの時間が長引く原因の多くは、会議の舵取りをする人の力量不足にあると思います。
ファシリテーションスキルがある人は、
- ミーティングのゴールを明示する
- 議論の時間配分をコントロールする
- 意思決定の基準を明確にする
…こういったことを、息をするのと同じくらい、当たり前のようにこなしています。
そして、「何が何でも、絶対に時間内に、決めるべきことを決め切る」と、強い覚悟を持っています。
もし、ファシリテーションスキルに課題感をお持ちの方は、『世界で一番やさしい会議の教科書』がオススメです。
これ以上ないくらい、会議を円滑に進めるための本質的なコツについて、わかりやすく書かれています。
②参加者に「決め切る」覚悟とやる気がない
ミーティング1回あたりの時間が長くなってしまう2つ目の原因は、ファシリテーターではなく、参加者側にあります。
いくらファシリテーターが優れていても、参加者に「この会議中に絶対に決め切らないといけない」という強い覚悟とやる気が無い場合は、結構苦しいです。
ファシリテーターが論点を明示したうえで、オプションを示しても、イマイチしっくりくる反応がない。
もっと質が悪いときは、「このまま通すのもあれだから、何かコメントしないと」と、わけのわからない理由で、とりあえず批判的なコメントをかぶせてくる人もいます。
そういうときの対処法は、次の3点です。
- 意思決定の権限を持った人に、会議に参加してもらう
- 会議への当事者意識がなさそうな人は、そもそも会議には招集しない
- 「ミーティングを時間内に決め切らないといけない」という文化を浸透させる
…と、これらが定石なわけですが…
1と2の対処法は、そもそも「意思決定プロセスや権限」が明確でないと使えません。
3の対処法は、文化醸成的な話なので、効果が出るまで時間がかかります。
あの日本電産くらい、異常なくらいのこだわりを貫き通さない限り、そう簡単には文化は根付きません。
何が言いたかったかというと、考えなしに「ミーティング1回あたりの時間を短くしなさい」といった表面的な号令をかけても、そう簡単には問題は解決しないんです。
ミーティング云々を解決する前に、まずは意思決定プロセスや権限移譲、組織文化に目を向ける必要があります。
ミーティングの回数が多くなる原因
次に、ミーティングの回数が多くなってしまう原因について。
先述のように、ミーティングの参加者が「決め切る」というマインドをもっていないと、何回も何回もミーティングを繰り返す羽目になります。
それ以外の原因だと、2点あると考えています。
①テキストのやり取りで済むものもミーティングしてしまっている
1つ目は、ミーティングを開くまでもない論点についても、ミーティングしてしまっている問題です。
例えば、関係者が少ない論点については
- 検討したい背景と目的
- 想定される論点
- 解決策のオプション+自分なりの結論
…みたいなポイントを箇条書きにして上司に確認をすれば、意外とすんなりOKが出ることだってあるわけです。
ミーティングをカレンダーに入れる前に、一度立ち止まってみて「これはテキストのやり取りで解決できないだろうか？」と考える習慣を持ってみてもいいかもしれません。
②ミーティングに予定が合わない人が多い
2つ目が、ミーティングを設定しようと思っても、予定が合わない人が多すぎる問題です。
何かを決めるときに、意見を仰ぐ対象が多ければ多いほど、会議の参加者も増えます。
当然、会議の参加者が増えると、予定を合わせるのも難しいですよね。
ミーティングの予定調整をしている時間ほど、非生産的なものはありません。
私も、この時間は「仕事で嫌いなモノTOP3」に入ります（笑）
で、予定が合わないと、「予定が合わない人向けの会議」を別途、設定する必要があります。
これが、ミーティングの回数が増える2つ目の原因です。
ミーティング1回あたりの参加者が多くなる原因
では、ミーティングの参加者が多くなるのは、いったいなぜなのでしょうか？
これはハッキリしています。
「誰がどこまで決めていいのか」が不明確だからです。
例えば、営業メンバーが見る受注率ダッシュボードのレイアウトを少し変更したいとき。
「グループリーダーのAさんにOKもらえばいいだろう」と思って、Aさんに意見を聞いてみたとしましょう。
すると「何となくこの領域はBさんが詳しそうだから、Bさんにもお伺いを立てておいて」みたいなことを言われてしまいます。
そうやって、気づけばCさん、Dさん、Eさん…と、どんどんお伺いを立てる人が増えていく。
なぜ、こんなことが起きるのか？
それは、「誰がどこまで決めていいのか」を決めていないからです。
例えば、「営業メンバーが見るダッシュボードは、全部Aリーダーが決めることである」と定義しておけば、さっきみたいなスタンプラリーは発生しないわけです。
では、なぜそのような「意思決定プロセスの明確化」ができないのでしょうか？
①権限移譲できるだけのスキルセットが現場にないから
1つ目の原因は、権限移譲しようにも、現場にそれだけのスキルセットがないからです。
「営業ダッシュボードで見るべき指標の権限は、あなたが決めてください」と、グループリーダーのAにお願いしたとします。
でも、Aさんには、数字の見方を決めるスキルがない。
スキルがないので、周りのB課長やC係長に意見を聞いて回らないといけない。
…このように、権限移譲しようにも、現場のリーダー陣に、考えたり意思決定したりする能力がない。
これが、権限移譲が進まない原因です。
②組織全体で誰が何をやっているのかわからない
意思決定プロセスを明確にできない2つ目の理由は、「組織全体で、誰が何をやっているかわからないから」というものです。
組織全体の業務が見える化されていないことには、「この人には、この権限を与えよう」と議論することすらできません。
まずは、現場で行われている業務を可視化すること。
これが、権限移譲や意思決定プロセス明確化のための「1丁目1番地」です。
まとめ
以上、「ミーティング時間が長い問題」の構造について考えてみました。
整理すると、以下の3つは、ただの表面的な事象にすぎません。
- ミーティング1回あたりの時間が長くなる
- ミーティングの回数が多くなる
- ミーティング1回あたりの参加者が多くなる
むしろ、表面的な事象の裏側にある、以下のようなポイントに注目する必要があります。
- 個々人のスキルセット（ファシリテーションや問題解決、意思決定スキル）の不足
- 意思決定プロセスの不明確さ
- 誰が何をやっているかわからない問題
ミーティングの生産性を上げるのは「いばらの道」ということですね。
しかし、その分、組織全体にもたらす改善インパクトも絶大なものになるはずです。
私自身も、これからもミーティングも生産性について科学していきたいなと思っています。
もし妙案がある方は、こっそり教えてもらえると、すごく嬉しいです。
